Ką „KILO“ istorija rodo apie lietuviško technologijų verslo brandą

Lietuviškas technologijų verslas po truputį išeina iš etapo, kuriame pagrindinis klausimas buvo paprastas: ar iš Lietuvos įmanoma sukurti greitai augančią tarptautinę bendrovę? Į šį klausimą jau atsakyta ne vieną kartą. Dabar svarbesnis kitas: ar tos bendrovės gali tapti ilgalaikėmis kapitalo organizacijomis, kurios išlaiko tempą, bet kartu įgyja valdymo gylį, finansinę drausmę ir aiškią vidinę struktūrą.

Būtent todėl KILO istorija įdomi ne tik kaip vienos bendrovės epizodas. Ji tampa patogiu tašku kalbėti apie platesnę Lietuvos technologijų verslo brandą. Apie momentą, kai ankstyvo augimo energija nebėra pakankama, o tikroji vertė vis dažniau kuriama per mažiau romantiškus dalykus: procesus, vadovų komandą, finansų kontrolę, aiškius prioritetus ir gebėjimą augti ne vien steigėjų valios jėga.

KILO bendraįkūrėjas Tadas Burgaila viešame LinkedIn įraše pradeda nuo paprasto klausimo: „O tai kaip sekasi tam KILO?“ Toliau jis kalba apie naują bendrovės etapą, grįžimą prie augimo ir mini daugiau kaip 500 mln. JAV dolerių pajamų bei daugiau kaip 50 mln. JAV dolerių pelno. Šiuos skaičius verta skaityti kaip paties Burgailos viešai paskelbtą orientyrą.

Įdomiausia įraše ne vien skaičiai. Burgaila pats vartoja formuluotes „verslo paauglystė“ ir „jauna branda“, mini naują CEO ir bendraakcininkį Žygimantą Surintą bei komandą. Kitaip tariant, jis kalba ne tik apie rezultatą, bet ir apie tai, kas turėjo pasikeisti įmonės viduje, kad augimas vėl taptų įmanomas.

Technologijų versle augimas dažnai painiojamas su branda. Didelės pajamos, tarptautinės rinkos, didelė komanda ir greitai atpažįstamas prekės ženklas sukuria įspūdį, kad įmonė jau tapo rimta institucija. Tačiau tai nebūtinai tas pats.

Jauna bendrovė gali augti labai greitai, bet vis dar būti priklausoma nuo improvizacijos, kelių stiprių žmonių, greitų sprendimų ir nuolatinio gesinimo. Ankstyvoje stadijoje tai net gali būti privalumas. Kai verslas mažas, per didelė struktūra jį tik sulėtintų. Bet bendrovei peržengus tam tikrą mastą, ta pati improvizacija pradeda kainuoti.

Didelėje organizacijoje nebeužtenka vien gero produkto, stiprios rinkodaros ar agresyvaus tempo. Reikia aiškių atsakomybių, vadovų sluoksnio, finansinės kontrolės, teisingų metrikų, planavimo ir gebėjimo atskirti triukšmą nuo svarbių sprendimų. Kitaip tariant, įmonė turi išmokti veikti tada, kai vien energijos nebepakanka.

Burgailos pasirinkta paauglystės metafora taikli todėl, kad daug technologijų bendrovių iš tiesų patiria panašų etapą. Jos jau nebėra trapios jaunos įmonės, bet dar nėra visiškai subrendusios institucijos. Jos turi kapitalą, komandą, rinkas ir ambiciją, tačiau kartu susiduria su sunkesniais klausimais: kas priima sprendimus, kas už ką atsako, kaip matuojamas rezultatas, kiek laisvės paliekama komandoms ir kur prasideda disciplina.

Šis etapas dažnai neatrodo toks gražus kaip ankstyvoji sėkmės istorija. Jame mažiau romantikos ir daugiau vidinės vadybos. Reikia peržiūrėti struktūrą, kartais atsisakyti perteklinių krypčių, kartais pripažinti, kad ankstesnis veikimo būdas nebetinka naujam mastui. Tai nėra silpnumo ženklas. Dažnai tai kaip tik ženklas, kad įmonė užaugo tiek, jog senas modelis pradėjo braškėti.

Brandos klausimas čia nėra, ar bendrovė visada juda be klaidų. Brandesnis klausimas yra, ar ji sugeba klaidas paversti aiškesne sistema.

Viešoje kalboje apie technologijų verslą daugiausia dėmesio paprastai gauna idėjos, įkūrėjai, augimo istorijos, investicijos ir dideli rinkos pažadai. Tai suprantama: apie juos lengva kalbėti. Tačiau ilguoju laikotarpiu labai didelė vertės dalis sukuriama mažiau matomose vietose.

Kartais didžiausias skirtumas atsiranda ne iš naujo produkto, o iš geresnės vadovų komandos. Ne iš garsesnės kampanijos, o iš aiškesnių maržų. Ne iš dar vienos rinkos, o iš supratimo, kurios rinkos iš tikrųjų vertos dėmesio. Ne iš papildomo augimo bet kokia kaina, o iš gebėjimo augti pelningai.

Šioje vietoje Burgailos įrašas tampa konkretesnis. Jo frazė apie „mažiau ego ir daugiau Excelio“ gerai pagauna tą ne visada patrauklią, bet labai svarbią brandos pusę: mažiau impulso, daugiau skaičiavimo; mažiau vien steigėjo nuojautos, daugiau valdymo disciplinos.

Čia technologijų verslas priartėja prie klasikinės kapitalo logikos. Ilgainiui rinkai svarbu ne vien istorija, bet ir veikimo kokybė. Ar bendrovė gali kartoti rezultatą? Ar ji gali išlaikyti pelningumą? Ar ji priklauso nuo vieno produkto, vieno kanalo, vieno žmogaus? Ar jos valdymas pakankamai stiprus, kad atlaikytų ne tik augimo fazę, bet ir sunkesnius ciklus?

Vienas įdomiausių brandos klausimų yra steigėjo vaidmuo. Ankstyvoje stadijoje steigėjai dažnai yra viskas viename: strategai, pardavėjai, produktų žmonės, kultūros nešėjai, krizės gesintojai ir pagrindinis įmonės energijos šaltinis. Be tokio intensyvumo daugelis bendrovių tiesiog neatsirastų.

Tačiau vėlesnėje stadijoje tas pats modelis turi keistis. Didelė įmonė negali amžinai veikti kaip prailginta steigėjo nervų sistema. Ji turi turėti vadovus, procesus, aiškų sprendimų ritmą ir gebėjimą veikti net tada, kai steigėjas nėra kiekviename kasdienės veiklos taške.

Tai nereiškia, kad steigėjas turi pasitraukti. Priešingai, kai kuriais atvejais jo vaidmuo tampa dar svarbesnis. Tik jis tampa kitoks: mažiau kasdienės improvizacijos, daugiau institucijos kūrimo. Mažiau visų smulkių sprendimų kontrolės, daugiau krypties, kapitalo paskirstymo, kultūros ir vadovų komandos formavimo.

Tokio pokyčio kokybė dažnai ir parodo, ar greitai išaugusi įmonė tampa brandžia organizacija.

Lietuvos technologijų ekosistemai tai svarbus etapas. Pirmoji ambicija buvo įrodyti, kad iš Lietuvos galima kurti produktus pasauliui. Antroji - pritraukti kapitalą, talentus ir tarptautinį dėmesį. Dabar ateina trečioji: sukurti organizacijas, kurios išlaiko vertę ilgam.

Tai reiškia, kad lietuviškam technologijų verslui vis svarbesni tampa ne tik programuotojai, produktų kūrėjai ar augimo komandos. Vis svarbesni tampa finansų vadovai, operacijų vadovai, žmonių vadovai, teisinė struktūra, valdybos, kontrolės sistemos ir gebėjimas gyventi ne vien pagal entuziazmą.

Šis poslinkis nėra mažiau įdomus už ankstyvą startuolių romantiką. Jis tiesiog tylesnis. Tačiau būtent čia atsiranda didesnės kapitalo istorijos: kai bendrovė ne tik greitai pakyla, bet ir išmoksta būti tvari, pelninga, valdoma ir pakankamai stipri tarptautiniam mastui.

KILO pavyzdys pats savaime neįrodo visos Lietuvos technologijų verslo brandos. Vienos bendrovės viešas epizodas negali būti paverstas universalia taisykle. Bet jis gerai parodo klausimus, kurie vis dažniau lydės lietuviškos kilmės technologijų įmones.

Ar jos moka augti ne tik greitai, bet ir kokybiškai? Ar steigėjų energija virsta organizacine sistema? Ar finansinė disciplina tampa ne stabdžiu, o vertės kūrimo įrankiu? Ar įmonė gali peraugti ankstyvos sėkmės mitą ir tapti ilgaamže kapitalo organizacija?

Mažiau romantiška verslo pusė dažnai yra pati svarbiausia. Valdymas, procesai, disciplina, aiškūs prioritetai ir brandi lyderystė retai sukuria gražiausias antraštes. Tačiau būtent ten dažnai gimsta patvariausia vertė.

Šaltinis: viešas Tado Burgailos LinkedIn įrašas.